PDB Is Positioning, Differentiation, and Brand!

WAKTU menyiapkan draf Repositioning Asia, buku pertama saya bersama Philip Kotler, saya juga menata ulang sembilan elemen. STP atau segmentation, targeting, dan positioning tetap merupakan cara untuk memenangkan mind share.

STP tetap strategi, tidak ada yang berubah! DMS atau differentiation, marketing mix, dan selling tetap tactic untuk memenangkan market share. Sementara itu, BSP atau brand, service, dan process adalah value untuk memenangkan heart-share! Itu tidak berubah sama sekali karena merupakan temuan terbesar saya setelah menggali berbagai sumber.

Hanya, memang harus ada elemen-elemen penghubung antara strategy, tactic, dan value. Nah, penghubung itulah yang saya sebut PDB atau positioning, differentiation, dan brand. Dengan adanya ''segi tiga penghubung'' itu, tiga dimensi marketing, yaitu strategy, tactic, dan value, benar-benar ada link-nya! Itu berarti harus ada link juga antara cara mencapai mind share, market share, dan heart share supaya terintegrasi.

Supaya ikatan segi tiga PDB itu ''kuat'', saya menambahkan ''3I''. Identity adalah ''I'' pertama yang menghubungkan brand dengan positioning.

Artinya? Tanpa ada positioning yang jelas, sebuah brand tidak bermakna. Buat apa Anda keluar duit banyak untuk memopulerkan sebuah brand, kalau tidak ada identitasnya? Brand MarkPlus, misalnya, tidak ada gunanya kalau hanya punya awareness yang sangat tinggi.

Lebih penting dari itu adalah identitasnya sebagai suatu ''institusi marketing yang selalu berada di garda depan dan punya kelas dunia''. Artinya, MarkPlus Inc tidak akan ke mana-mana, ya di marketing saja. Semua harus ada hubungannya dengan marketing. Bisa yang tingkat strategic atau tactical.

Selain itu, saya ingin MarkPlus harus terus di garda depan dalam pengembangan konsep marketing. Tidak boleh hanya mengekor orang lain. Terakhir, harus kelas dunia. Walaupun kita orang Indonesia, arek Suroboyo, harus bisa jadi kelas dunia. Bukan cuma puas jadi jago kandang!

Nah, kalau identity sudah ditetapkan, risikonya? Ya diferensiasi itu!

Harus ada pembeda yang jelas, konkret, dan solid untuk mendukung positioning yang merupakan identitas yang akan dicapai tersebut.

Karena itu, penghubung antara positioning dan differentiation saya sebut sebagai ''I'' kedua. Apa itu?

Integrity! Artinya, positioning yang merupakan janji atau promise sebuah brand itu harus benar-benar punya integritas! Kalau tidak, malah akan jadi back fire. Karena itu, jangan cuma punya slogan yang cantik, tapi gak ada kenyataannya. Dalam kasus MarkPlus Inc, diferensiasi itu terlihat jelas kan.

Tiga divisi, yaitu consulting, research, dan training, ya hanya spesialisasi di marketing. Ditambah, komunitas marketers yang punya club, magazine, dan internet juga sangat marketing oriented.

Brand, sales, dan service yang merupakan tiga pilar MarkPlus Institute of Marketing (MIM) Academy itu pun ya marketing. Kita tidak mau melakukan sesuatu yang tidak ada hubungannya dengan marketing. Buku-buku yang kami terbitkan, termasuk konsep-konsep yang kami launch, adalah selalu konsep ke depan. Bukan hanya yang klasik.

Ketika masih pada 1990-an, saya meluncurkan Konsep Marketing Plus 2000. Waktu itu banyak yang meragukan. Sekarang, semua orang percaya penuh. Sekarang, saya meluncurkan konsep New Wave Marketing dengan 12 C-nya.

Sekali lagi, banyak yang gak percaya. Tapi, lihat aja pada 2020 nanti. Semua marketers di seluruh dunia pasti akan melakukan horizontal marketing itu. MarkPlus harus selalu di garda depan.

Tentang world class, tidak perlu diragukan. Saya sendiri sudah jadi satu di antara hanya dua orang Asia yang dianggap ''gurus who have shaped the future of marketing'' dari Chartered Institute of Marketing, UK.

Asosiasi itu sangat konservatif dalam memilih 50 guru pada 2003. Selain itu, saya sudah menulis lima buku internasional bersama Philip Kotler yang embah-nya marketing dunia. Saya juga satu-satunya orang Indonesia dan orang Asia pertama yang mendapat Distinguished Award dari Pan Pacific Business Association, University of Nebraska.

Saya ceritakan ini semua sama sekali tidak untuk nyombong, tapi untuk menunjukkan bahwa sekali Anda sudah berjanji, Anda harus punya integritas untuk melakukannya. Ini juga untuk memberi inspirasi kepada arek-arek Suroboyo bahwa Anda sekalian bisa masuk ''liga dunia'', asal mau.

Nah, ''I'' ketiga yang menghubungkan differentiation dan brand adalah image. Artinya, kalau diferensiasi Anda solid mendukung positioning, image brand akan positif. Tapi, kalau sebaliknya, akan terjadi image yang negatif. Sebab, kata image itu adalah sebuah kata ''netral'', bisa positif, negatif, atau cuma netral.

Dalam kasus MarkPlus Inc yang akan berulang tahun pada 1 Mei 2010 ini, saya konsekuen banget untuk menjaga supaya segi tiga PDB ini benar-benar tambah kuat! Untuk makin meyakinkan Anda akan pentingnya PDB, saya punya terminologi singkat.

Positioning adalah reason for being. Artinya, jangan asal melahirkan suatu brand. Harus ada alasan yang jelas brand itu dilahirkan untuk jadi apa. Positioning juga akan menentukan target market yang akan dicapai berdasar segmen-segmen yang terlihat.

Differentiation adalah core tactic karena marketing mix dan selling harus dirancang berdasar pembeda yang ditentukan lebih dulu. Sementara itu, brand adalah value indicator. Kenapa?

Semakin kuat sebuah brand, nilainya akan semakin besar. Penguatan brand itu juga harus didukung service dan proses yang in line.

Dengan demikian, sudah jelas bahwa PDB sekarang malah jadi anchor dari sembilan elemen marketing!

Profesor Philip Kotler sangat puas atas penataan ulang sembilan elemen dengan PDB sebagai intinya ini. Karena itu, bermula dari buku pertama, akhirnya lima buku yang saya tulis bersama dia ya berdasar konsep ini. Pelajarannya? Anda harus selalu konsisten untuk membentuk identitas Anda! (*)

Jadilah Laser, Bukan Matahari

DELAPAN belas prinsip dari The Marketing Company yang saya jelaskan dalam sepekan terakhir ini merupakan rangkuman. Semacam executive summary dari semua pemikiran saya sejak pertama mendirikan MarkPlus Professional Service pada 1 Mei 1990.

Berpuncak pada pemuatannya di buku teks Prof Warren Keegan yang juga pionir Global Marketing. Buku teksnya diterjemahkan ke banyak bahasa dan dipakai banyak profesor untuk mengajar di berbagai negara. Saya mendramatisasinya dengan kata-kata: Rewrite your credo or your company will die! Artinya?

Ganti kredo-kredo manajemen Anda ketika menjalankan perusahaan atau Anda akan bangkrut! Terus terang, saya belajar semua itu dari Al Ries yang banyak memberi inspirasi. Dalam bukunya Fokus, dia menyatakan, kalau kita mau konsentrasi ke satu hal, energinya akan sangat kuat.

Yang dia ambil sebagai contoh adalah laser! Sinarnya kecil, tapi karena sangat fokus, laser bisa menembus apa pun. Bahkan bisa dipakai untuk memotong logam!

Sedangkan matahari? Energinya luar biasa, bahkan merupakan pusat pergerakan banyak planet di galaksi. Tapi, badan kita tidak rusak ketika berjemur. Bahkan, banyak orang kepingin menikmati panasnya matahari dengan berjemur secara telanjang. Sekalian supaya tubuhnya jadi gelap! Sebab, energi matahari itu menyebar, tidak fokus!

Delapan prinsip itu seperti sebuah laser, bukan matahari! Sebab, ''tajam'' dan ''menikam''! Kalau tidak mengikutinya, Anda tidak akan bisa sustainable. Sedangkan sebuah buku teks yang panjang dan tebal seperti matahari! Menyebar dan energinya tidak terasa. Padahal sebenarnya dahsyat! Isinya lengkap dan komprehensif, tapi kurang ''menyengat''!

Delapan belas prinsip yang saya gambarkan untuk membentuk The M House ini benar-benar legendaris buat saya. Sebab, inilah yang mengantar saya ke pentas dunia. Di muat dalam buku teks Warren Keegan dan kebaca Philip Kotler. Saya lantas diajak menulis buku-buku bersama Philip Kotler, sampai akhirnya terpantau oleh Chartered Institute of Marketing, United Kingdom, sehingga akhirnya dinobatkan sebagai satu di antara 50 Gurus who Have Shaped the Future of Marketing pada 2003.

Hanya ada dua orang Asia di situ, saya dan Kehnichi Ohmae yang menginspirasi saya menulis model 4C!

Masih ingat kan cerita saya di series ini bahwa saya menambahkan C keempat (change) dari tiga C-nya Ohmae (company, customer, dan competitor). Amazing kan!

Saya jadi ingat kalimat Sonni yang membantu saya ''mengedit'' buku saya yang pertama di Indonesia, yaitu Marketing Plus. ''Satu langkah kecil yang mengawali seribu langkah besar!'' Tapi, kunci sebenarnya ya ada pada fokus itu!

Saya sering melihat orang yang sudah sukses di satu bisnis kemudian memakai profitnya untuk masuk ke bisnis lain. Bisa jadi konsentrasinya pecah! Padahal, bisnis pertamanya selalu mengalami tekanan persaingan yang berubah terus! Perlu konsentrasi terus! Ingat lho, ''lebih gampang mendirikan daripada mempertahankan!''

Anda boleh masuk ke bisnis lain kalau yakin hakulyakin bahwa ada orang yang bisa ''fokus'' pada bisnis yang pertama itu. Setiap bisnis memerlukan konsentrasi, baik waktu fase awal, fase pembesaran, maupun fase ''bertahan'' dari persaingan.

Xerox adalah contoh konkret. Ketika perusahaan penemu mesin fotokopi tersebut dilindungi hak cipta, mereka lengah. Profit dipakai untuk masuk ke bisnis komputer. Mereka berpikir, kalau Xerox bisa hebat di fotokopi, kenapa gak bisa di komputer? Mereka ngiler pada profit yang dinikmati IBM ketika itu.Tapi? Mereka hancur lebur ketika masuk ke ''area'' IBM.

Mereka gak benar-benar ngerti industri baru tersebut. Dari ''luar'' terlihat gampang. Setelah masuk ke ''dalam'', ampundeh. Orang gak percaya Xerox bisa bikin komputer. Penyalur takut membantu Xerox. Sementara itu, IBM yang menjadi raksasa waktu itu punya ''amunisi'' banyak untuk menghancurkan Xerox dalam waktu cepat.

Mestinya Xerox memakai profit dari natural monopoly-nya untuk fokus dalam pegembangan teknologi fotokopi. Atau, setidaknya dipakai memperbaiki proses, sehingga ada cost reduction yang tidak memengaruhi quality. Tapi itulah, selalu blunder yang dilakukan sebuah perusahaan yang sukses!

Arogan, over confident, anggap enteng, dan taken for granted. Dikira bisnis yang sukses bisa jalan sendiri, jadi bisa ditinggal ke bisnis baru lagi. Mimpi jadi konglomerat! Padahal, sudah gak ada era KKN atau monopoli lagi. Alkisah, Xerox hancur lebur di bisnis komputer dan kaget setengah mati ketika waktu proteksi hak ciptanya habis.

Canon ternyata bisa meluncurkan produk yang berkualitas sama dengan Xerox dengan harga jual retail sama dengancost Xerox. Mampus lu! Waktu itu, Xerox yang perusahaan Amerika tersebut kelimpungan. Terpaksa belajar dari Canon yang dari Jepang. Akhirnya, Xerox baru bisa bangkit lagi setelah kolaborasi dengan Fuji, makanya ada Fuji Xerox! Bahkan, namanya bukan Xerox Fuji.

Pelajaran mahal bagi yang tidak mau jadi laser, tapi pengin jadi matahari! Semua ini akan saya ceriterakan di MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010. Anda siap untuk fokus? (*)

Ketua Mao dan Deng Xiao Ping

PILAR terakhir atau keempat dari The M House adalah Implementation Pillar. Artinya, pilar pelaksanaan. Bagi saya, percuma saja sebuah perusahaan punya pilar kukuh di value, strategy, dan tactic kalau tidak kukuh waktu pelaksanaan.

Ketua Mao pernah ditanya rahasia suksesnya menyatukan Tiongkok. ''Satu persen inspirasi, sembilan puluh sembilan persen implementasi!'' Malah gak ada konsepnya blas! Karena itu, tidak ada gunanya banyak teori kalau pelaksanaannya gak kuat.

Tapi, Anda juga tidak boleh ''alergi'' pada teori. Sebab, ''langsung'' pada implementasi bisa ngawur! Seperti Ketua Mao juga kan. Setelah sukses dengan long march untuk ''mengusir'' Kuo Min Tang yang lari ke Taiwan, dia kebablasan juga. Tiongkok berada pada titik nadir justru pada waktu Mao memerintah semua orang ''balik ke desa''.

Apalagi ketika Ketua Mao yang begitu pintar lantas ''dikuasai'' Gang of Four yang dipimpin Chiang Ching, istrinya. Untung ada Deng Xiao Ping yang kemudian ''membuka'' Tiongkok kembali pada dunia internasional, sehingga sekarang Tiongkok jadi satu-satunya negara yang paling ditakuti Amerika.

Itu bedanya orang pakai ''konsep'' dan tidak. Mao hanya bermodal ideologi komunisme, sedangkan Deng percaya pada konsep. Deng merumuskan langkah-langkahnya berdasar strategy, tactic, dan value. Tiga pilar utama The M House.

Strateginya adalah memosisikan Tiongkok sebagai negara yang politiknya tetap satu, Partai Komunis, tapi ekonominya dibuka step by step.

Taktiknya adalah mendiferensiasikan Tiongkok sebagai suatu negara yang berpenduduk paling besar di dunia. Kekuatan pasar itulah yang akhirnya ''menarik'' investor untuk masuk ke Tiongkok lewat Sen Zhen sebagai pintu gerbang pertama. Banyak MNC yang bahkan siap rugi sepuluh tahun supaya tidak kehilangan kesempatan pada pasar yang begitu besar. Value-nya?

Deng punya strategi branding yang luar biasa! Tiongkok adalah negara yang punya tingkat civilization yang tinggi dan sudah ribuan tahun. Itu pula yang membuat brand Tiongkok akhirnya punya daya tarik luar biasa. Bukan hanya pada pengusaha, tapi juga pada para turis yang kepingin tahu ''rahasia'' di balik China Wall itu!

Sementara itu, Mao hanya mengandalkan ideologi yang harus dianut secara fanatik, sehingga akhirnya malah membawa rakyat jadi ''buta'' pada perubahan. Karena itu, konsep tetap perlu. Khususnya kalau Anda mau sustainable, tidak hanya mau ''jangka pendek'' saja.

Prinsip implementasi terdiri atas tiga. Pertama adalah prinsip keenam belas, yaitu principle of totality. Balance your strategy, tactic, and value. Artinya, sembilan elemen yang ada di ketiga hal tersebut harus ''dijaga'' keharmonisannya. Karena perubahan competitive landscape berlangsung terus, segmentation, targeting, dan positioning sebagai tiga elemen strategy mesti di-review lagi.

Mungkin cara kita melihat pasar sudah tidak relevan dengan peta persaingan yang lebih dinamis. Kalau STP diubah, DMS pun harus dipikir ulang. Bisa-bisa differentiation, marketing mix, dan cara selling sebagai tactic kita sudah tidak relevan. Akhirnya, BSP atau brand, service, dan process di value pun harus diubah juga, barangkali. Pokoknya, harus ada total balance!

Prinsip kedua dari Pilar Implementasi atau prinsip ketujuh belas adalah Principle of Agility. Integrate your what, why,and how. To be Agile. Artinya, sebuah perusahaan bukan hanya tidak boleh ''pasif'', tapi juga ''trengginas''.

Bagaimana menjadi perusahaan yang bukan sekadar change agent, tapi bahkan jadi change surpriser. Artinya, kalau Anda bisa terus menanyakan why pada diri Anda sendiri tentang what yang akan dikerjakan selanjutnya, Anda akan bisa selalu dinamis. Trengginas berarti Anda tidak pernah berhenti mencari alasan baru untuk berubah terus-menerus. Itu sejalan dengan konsep learning organization dari Peter Senge. Kita mesti belajar terus dari how yang dilakukan untuk me-review why dan what.

Prinsip terakhir adalah prinsip kedelapan belas, yaitu Principle of Utility. Integrate your Present, Future, and Gap.Prinsip itu selalu mengingatkan kita untuk mengenali gap antara yang kita lakukan sekarang dengan yang dibutuhkan pada masa mendatang. Dengan demikian, aktivitas kita tidak hanya fokus pada current situation, tapi mengacu untuk suatu tujuan pada masa mendatang. Kalau enggak, kita akan mandek dan aktivitas kita akan malah menghambat perubahan tersebut.

Itulah ''lonceng kematian'' bagi perusahaan. Kenapa? Ya karena perubahan jalan terus, sedangkan kita tidak berubah apa-apa. Di dalam MarkPlus Festival 1 Mei 2010 dalam rangka HUT ke-20 ini, saya memperkirakan akan ada dua ribu orang yang suka pada perubahan.

Pada sesi terakhir, selama dua jam penuh saya akan menguraikan perubahan Konsep Marketing dari yang ''klasik'' kelegacy sampai ke new wave. Anda siap mengadopsi perubahan ini? Ketua Mao tidak siap, Deng Xiao Ping sangat siap dan menerima hal tersebut. (*)

Marketing is As Not as We Knew It

DELAPAN belas prinsip panduan dari sebuah marketing company, saya mulai dengan The Principle of the Company: Marketing is a Strategic Business Concept. Jadi, di sini saya mempertegas bahwa marketing adalah konsep strategi. Bukan salah satu fungsi atau hanya bersifat taktikal.

Al Ries dalam buku pertama, setelah ''pisah'' dari Jack Trout, FOCUS mengatakan bahwa seorang chief executive officer seharusnya juga menjadi chief marketing officer! Peter Drucker, bapak manajemen sepanjang abad, bahkan pernah menulis: ''Business has only two basic functions, which are marketing and innovation. The rests are only costs!''

Hewlett, salah seorang pendiri HP, juga pernah berkata, ''Marketing is too important to be left to marketing department.'' Jadi, dari prinsip pertama itu saya ingin menunjukkan ciri-ciri sebuah marketing company!

Konsekuensi dari prinsip pertama adalah prinsip kedua. Yakni, The Principle of the Community: Marketing is Everyone's Business. Artinya, semua departemen adalah departemen marketing. Dan, semua orang adalah marketing person. Tak peduli dia bekerja di departemen apa. Seorang pekerja produksi yang mengetahui pasar akan lebih mengutamakan kualitas waktu bekerja.

Apalagi, litbang! Kalau tak mau mengetahui pasar, ya mereka akan terus melakukan penelitian yang belum tentu bisa diterima pasar.

Bagaimana SDM? Ya, jelas harus menerima dan mengembangkan manusia sesuai dengan kebutuhan pasar. Begitu juga orang accounting yang biasanya ''musuh'' orang marketing. Kalau berorientasi kepada pasar, mereka akan menggunakan cost-accounting yang cocok dengan situasi persaingan. Jadi, marketing, walaupun tidak tertulis dalam job des, telah ditandatangani ''kontrak virtual''-nya oleh setiap orang.

Prinsip ketiga adalah The Principle of Competition! Kalau kedua prinsip pertama sudah dilaksanakan, semua orang harus menganggap marketing war is about the value war. Di sini saya berpendapat bahwa pemasaran bukanlah perang harga, tapi perang nilai! Kalau kualitas naik, harga boleh naik!

Definisi saya tentang value adalah total get dibagi total give. Total get terdiri atas manfaat total, fungsional, dan emosional. Sedangkan total give adalah total harga yang diberikan kepada produsen dan other expenses yang merupakan pengeluaran tambahan.

Bisa saja, sebuah barang dijual murah. Tapi, kalau maintenance cost-nya mahal, totalnya bisa besar juga. Kalau sudah begitu, value bisa turun. Semua branded good bisa dijual mahal karena pelanggan merasa mendapatkan manfaat emosional berupa kebanggaan. Seorang perempuan yang menenteng tas LV akan punya priceless emotional benefit karena sudah masuk ke kelas tertentu!

Ketiga prinsip pertama tersebut saya sebut sebagai Foundation Principles. Di gambar The M House yang saya jelaskan kemarin (12/3) merupakan platform rumah. Prinsip keempat adalah Principle of Retention. Concentrate on Loyalty, Not Just Satisfaction.

Jadi, sejak dulu sebenarnya saya sudah mencium bahwa kepuasan belum tentu akan membawa ke loyalitas pelanggan. Percuma saja memuaskan pelanggan kalau tidak berujung ke loyalitas. Sebab, kepuasan hanyalah proses, sedangkan loyalitas adalah tujuan. Padahal, pelanggan adalah the moving target atau berubah-ubah terus. Dengan demikian, seorang pemasar harus terus-menerus bisa meraba perubahan yang terjadi. Kalau pesaing lebih bisa melakukan hal itu, pelanggan akan lari.

Prinsip kelima adalah Principle of Integration. Concentrate on Differences, Not Just Averages. Statistik bisa menipu! Sering yang dihitung cuma rata-rata! Padahal, angka rata-rata itu tidak berarti apa-apa.

Tiap-tiap pelanggan berbeda-beda, tidak bisa diambil rata-ratanya.

Dan, kalaupun seorang pemasar ''memberikan'' suatu produk yang rata-rata, berarti ada kompromi dari para pelanggan.

Karena itu, niche selalu lebih bagus daripada segmen karena lebih mengakui beda di antara berbagai ceruk dalam satu segmen yang sama.

Sedangkan individual selalu lebih bagus daripada niche karena tiap-tiap pribadi ''diakui''. Masalahnya ada pada cost yang semakin mahal apabila permintaan tiap pelanggan dipenuhi tanpa kompromi.

Prinsip keenam adalah Principle of Anticipation! Concentrate on Proactivity, Not Just Reaction! Saya terinspirasi kepada habit pertama yang dianjurkan Stephen Covey dalam Seven Effective Habit-nya. Proaktif berarti Anda tidak terpengaruh lingkungan. Justru Andalah yang menjadi agent of change! Tidak menunggu sampai landscape berubah, tapi justru menginisiatifkan suatu perubahan!

Nah, ketiga prinsip tersebut disebut Topping Principles. Digambarkan sebagai ''atap'' dari The M House! Jadi, sejak 1990-an saya memang ingin meredefinisikan marketing! Bukan marketing as usual! Bukan marketing as we know it!

Inilah modal kekuatan diferensiasi yang saya letakkan sebagai dasar-dasar MarkPlus Professional Service sejak didirikan! (*)

Integrasi Adalah Kunci Taktik Pemasaran

ANGKA 13 sering disebut lucky number, karena orang takut akan membawa malapetaka. Buat saya, prinsip ke-13 dari The Marketing Company memang penting. Bukan hanya lucky, tapi memang sangat penting. Integrate your content, context, and infrastructure! Buat saya, diferensiasi bisa dibentuk oleh tiga elemen itu.

Content berarti what to offer dan context adalah how to offer. Sedangkan infrastructure sama dengan enabler to offer. Sebagai ilustrasi, Anda mau membuat restoran. Supaya Anda tidak jadi me too restaurant dan cuma bisa bersaing dalam harga, haruslah ada diferensiasinya. Bisa di salah satu, salah dua, atau ketiga aspek tersebut!

Kalau mau berbeda di content, berarti mesti bikin menu yang lain daripada yang lain. Sebab, inilah yang ditawarkan kepada pelanggan. Kalau mau berbeda di context, harus bikin ambience yang berbeda. Bisa dari interior decoration, termasuk warna dasar yang dipakai, lay out duduk, dan sebagainya. Musik juga sangat berpengaruh.

Gampangnya, gabungan kedua aspek itu menjadi five senses, yaitu sight, sound, smell, taste, and touch. Kalau lima pancaindera pelanggan bisa "merasakan" perbedaan tersebut, dia akan bisa mengapresiasinya. Nah, tapi bagaimana diferensiasi content dan context bisa terjadi?

Harus ada enabler-nya kan? Bisa technology, bisa people, bisa juga facilities. Kalau ada teknologi cooking yang berbeda, tentu hasilnya bisa "terasa" lain. Tapi, juga perlu koki yang "kreatif" kan? Itulah perlunya people enabler.

Juga server yang dilatih untuk melayani secara berbeda akan memberikan ambience yang unik. Akhirnya lokasi dan bangunan resto yang "unik" merupakan facility enabler.

Nah, kalau ketiga enabler itu bisa "solid" mendukung content dan context, diferensiasi yang tercipta akan sangat unik pula. Karena itu, bunyi prinsip ketiga belas adalah integrasikan content, context, and infrastructure. Banyak orang yang "berani tampil beda", tapi tidak mengerti "anatomi" diferensiasi seperti itu.

Selanjutnya adalah prinsip ke-14, yaitu Principle of Marketing Mix. Integrate your offer, logistic, and communication. Waktu itu, saya sudah berpikir bahwa dua P pertama dari Marketing Mix itu bisa digabung menjadi offer. Kenapa? Karena, sebuah produk yang ditawarkan, nilainya bergantung pada price yang ditawarkan juga. Jadi satu "paket"!

Produk bagus ditawarkan dengan harga yang "bagus" akan dipersepsi bagus. Sedangkan produk bagus yang dihargai terlalu "rendah" akan bisa menurunkan nilainya. Begitu juga produk tidak terlalu bagus yang dihargai "agak tinggi". Bisa ada dua kemungkinan. Pertama, orang mungkin merasa "tertipu" dan marah, karena value-nya rendah. Kedua, orang bisa malah "menghargai".

Corona Beer yang berasal dari Meksiko, dulu ketika pertama "masuk" pasar Amerika malah dipasang "harga tinggi". Padahal, di Meksiko, Corona bukan brand mahal. Tapi, di Amerika diposisikan sebagai bir yang eksotik dan etnik. Karena itu, pelanggan "dididik" untuk minum bir tanpa gelas. Bahkan, di ujung botol dikasih potongan "lemon". Strategi itu ternyata berhasil! Pelanggan Amerika suka pada Corona yang dihargai "agak mahal" itu.

Logistic adalah P ketiga dari marketing mix, yaitu channel. Di channel, masalahnya bukan sekadar saluran distribusi, tapi juga masalah logistik. Waktu itu, logistik masih langsung ditangani oleh principal atau distributor sendiri. Tapi, di masa sekarang, logistik sudah jadi bisnis tersendiri yang "terpisah". Karena itu, sejak dulu saya sudah menuliskan channel sebagai logistik!

Untuk industri jasa, logistik berarti penyediaan fasilitas di outlet-outlet untuk pelanggan. Selain itu, ada communication sebagai P keempat yang biasanya disebut promotion. Kenapa disebut communication?

Ya, karena promosi satu arah tidak akan berhasil. Sekarang saya menyebutnya legacy atau vertical. Tapi, ketika itu, pada 1990-an, orang masih "ngotot" bahwa produk bagus, dengan harga pas, dan saluran distribusi oke, harus dipromosikan! kalau enggak, ya nggak laku. Percuma ketiga P yang pertama.

Namun, waktu itu pun saya sudah punya mimpi bahwa promosi satu arah itu tidak akan efektif. Pelanggan akan merasa "dikerjai" dan diperlakukan kayak "pelengkap penderita". Karena itu, waktu itu saya menyebutnya sebagai komunikasi, yang maksudnya "hanya" dua arah.

Pada saat ini, dengan adanya internet, komunikasi sudah berlangsung multiarah. Tapi, terminologi communication masih tetap "valid" sampai sekarang. Nah, seperti yang terdahulu, prinsip keempat belas juga dimulai dengan kata Integrate.

Maksudnya, ketiga elemen, yaitu access, logistics, dan communication memang harus diintegrasikan. Kalau ketiganya tidak harmonis, Marketing Mix-nya tidak akan solid.

Prinsip kelima belas adalah Principle of Selling. Integrate your company, customer, and relationship. Artinya?

Selling bukan satu arah dari salesman ke prospect. Itu sangat vertical dan legacy karena salesman akan cenderung "menembak" pelanggan. Karena itulah, selling akhirnya menjadi punya "nama jelek" karena cenderung menjadikan pelanggan seperti "pelengkap penderita". Persis seperti promotion yang juga punya mental seperti itu.

Tapi, sejak dulu pun, sekali lagi, saya sudah mengatakan bahwa relationship sangat penting. Tidak boleh sekadar short term transaction. Jadi company, customer, dan relationship memang harus terintegrasi. Tidak boleh "terpisah".

Nah, ketiga prinsip ini saya kategorikan sebagai "pilar taktik" dari The Marketing House. Di The MarkPlus Festival pada 1 Mei 2010 nanti, waktu HUT ke-20 nanti, saya akan menjelaskan semua ini secara gamblang bersama dengan pilar-pilar lain bersama fondasi dan atap dari The M House! Anda siap? (*)

Simplicity of Al Ries: from New York City to Atlanta

Seperti yang saya ceritakan, saya pernah "nyambangi" Al Ries ke Atlanta, Amerika Serikat. Sejak memberikan 5-minute keynote speech di seminar pertama di Jakarta, kami memang berteman. Saya juga sempat melibatkan dia dalam proyek Toyota Dyna. Waktu itu untuk suatu proyek repositioning salah satu produk truk baru.

Saya memberikan semua data dan hasil riset ke Al Ries, kemudian dia "mikirin" bagaimana cara memosisikan produk itu. Hebatnya, walaupun Al Ries bekerja dari New York dan Atlanta, dia bisa membayangkan apa yang terjadi di Indonesia. Dia juga sangat menghayati bagaimana persaingan sengit di industri otomotif di Indonesia, khususnya truk. Toyota Dyna adalah runner-up yang kuat, karena itu dia nasihatkan supaya tidak "ofensif" terhadap market leader si Tiga Berlian. Tapi, ambil "Flanking Strategy saja".

Salah satu bukunya yang laris ialah Marketing Warfare. Di situ dia menganalogikan persaingan dengan peperangan. Ada empat strategi yang dianjurkan. Satu, "defensive" kalau Anda market leader. Artinya, jangan diam saja atau malah "tidur nyenyak" kalau Anda sudah terbesar. Inilah yang biasanya dilakukan market leader kan? Tapi, waspadalah dan lihatlah apa yang dilakukan orang lain. Serang dulu sebelum mereka jadi besar!

Jangan biarkan! Kan Anda "bak" di atas puncak gunung, jadi pemandangan ke bawah lebih luas. "Pertahanan terbaik adalah penyerangan," katanya. Dengan melakukan itu, pesaing tidak pernah jadi besar!

Kedua adalah offensive. Kalau Anda pemain nomor dua atau tiga dan punya tenaga dan nyali besar, ini yang harus dilakukan! Serang saja market leader di "kekuatannya", dengan menghantam titik lemahnya. David menghantam pas di titik lemah kekuatan Goliath dan menang! Kayak pasukan kavaleri yang maju terus secara agresif. Tapi, ada risiko yang sangat besar. Gagal, hancur!

Karena itu, mesti dihitung-hitung dulu, dibanding-banding dulu. Kekuatan Anda dan musuh. Juga apakah musuhnya "tidur" atau "waspada". Kalau tidur dan tidak menjalankan defensive, seranglah! Tapi, kalau market leader "waspada" dan ber-defensive, lebih baik jangan.

Karena itu, ada strategi ketiga, yaitu flanking strategy. Menghindar, tapi membuat sesuatu yang tidak langsung menyerang. Bagaimana membuat market leader tidak "merasa" diserang! Itulah yang dianjurkannya untuk Dyna, waktu itu, setelah saya jelaskan situasinya.

Pihak Dyna waktu itu "mengikuti" nasihat Al Ries sehingga slogan periklanannya pun tidak dibuat ofensif. Begitu juga semua strategi ditujukan pada "mesin cari uang". Dyna memosisikan diri pada para pelanggan B2B-nya bahwa truk inilah yang bisa memberikan profit besar. Tidak jor-joran mengatakan lebih bagus daripada market leader. Smart kan?

Masih ada strategi keempat yang dianjurkan Al, yaitu guerilla, terutama kalau Anda mau main "kucing-kucingan" dan sama sekali nggak mau "mbanguni macan tidur". Pemain niche market biasanya kayak begini.

Yang penting bisa hidup enak, karena mau melayani suatu ceruk yang tidak besar, tapi punya permintaan-permintaan khusus. Dan, hanya niche player yang bisa melayani permintaan khusus itu. Waktu itu dia mengatakan bahwa Dyna harus mengadopsi strategi flanking itu.

Bekerja bersama Al Ries sebagai "partner" dalam proyek reposisi Dyna pada 1990-an membuat saya jadi sadar. Bahwa simplification gaya Al Ries ini praktis! Jangan memperuwet sesuatu dengan melakukan analiss yang akhirnya malah bisa mematikan kita sendiri.

WHY harus cukup tajam, tapi simple! Kemudian tentukan WHAT yang clear, dan kemudian baru disusun action-plan di HOW! Itulah WHY-WHAT-HOW gaya Al Ries! Pada akhir pekerjaan yang membuat pihak Astra senang, dia menjabat tangan saya. "Hermawan, you are really world-class!" katanya bersungguh-sungguh. Saya kira dia cuma lips service. Tapi, dia langsung menawarkan endorsement kedua kepada saya.

Padahal, dulu saya ngemis untuk dapat endorsement pertama, sampai mbelain menunggu berjam-jam di New York City. Besok saya ceritakan bagaimana atas inspirasi simplicity dari Al Ries, saya menulis Konsep Marketing Plus 2000 saya secara lain.

Tapi, satu lagi yang saya belajar dari Al Ries. Dia selalu lugas dan clear. Bukunya tidak pernah "diplomatis". Dia selalu memihak, hitam dikatakan hitam. Putih, ya putih! Tidak pernah cari selamat!

He always practices what he preaches! Position yourself as clearly as possible! The Success Formula is "simple" as that!

Bagaimana pendapat Anda? Setuju? Nggak setuju juga nggak apa-apa... Itulah positioning saya....(*)

Mochtar Riyadi; Entrepreneur, Financier, and Marketer!

SAYA selalu kagum pada Pak Mochtar Riyadi yang bos Lippo. Dalam setiap pertemuan, saya selalu belajar dari dia. Dialah yang membantu Om Liem untuk membesarkan Bank Central Asia atau BCA.

Waktu itu Mochtar Riyadi memelopori Tahapan. Sangat sukses.

Itu mengambil kesempatan ketika Tabanas yang punya pemerintah tidak menarik. Maka, dialah yang mulai dengan Tabungan dengan hadiah "besar".

Kelihatan besar, tapi kecil secara persentasi ketika omzet sudah sangat besar.

Namun, dari permulaan, dia sudah yakin bahwa penabung Indonesia itu memang suka undian. Apalagi ketika itu banyak orang yang "mimpi jadi cepat kaya" dan tidak sadar bahwa kemungkinan menangnya kecil.

Tapi, itulah "basic instinct" orang Indonesia.

Ketika ada undang-undang pelarangan judi, naluri "judi" itu masuk ke "undian". Karena itulah, Tahapan lantas jadi menarik banyak perhatian sejak hari pertama! PDB atau positioning, differentiation, and branding-nya jelas. Tahapan dengan cepat jadi komoditas tanpa diferensiasi sama sekali.

Itu sekalian juga merupakan permulaan liberalisasi perbankan dari Menkeu J.B. Sumarlin yang sering disebut Pakto. Pembebasan itu sebenarnya ingin memacu perbankan Indonesia supaya bank swasta bisa bersaing dengan bank pemerintah. Karena itu, izin dipermudah, modal yang disetor diperkecil.

Bank lantas menjamur, pengawasan kewalahan, dan akhirnya kebablasan.

Itulah salah satu penyebab utama terjadinya krisis 1998.

Mochtar Riyadi sendiri setelah membesarkan BCA mendirikan Bank Lippo yang juga akhirnya cukup sukses. Kepercayaan akan perlunya diferensiasi itulah, yang membuat orang-orang Lippo terbiasa berbudaya inovatif!

Lippo lantas terkenal dengan kreativitasnya di industri jasa keuangan.

Ketika punya Lippo Insurance, tag line-nya bahkan stronger than a bank. Benar juga sih. Sebab, asuransi kan selalu punya "duit lebih" yang merupakan lambang kekuatan. Uang premi yang disetor pun jarang ditarik oleh pelanggan.

Sebaliknya, di bank, begitu ada krisis kepercayaan, akan terjadi rush yang bisa membuat bank jatuh! Jadi, stronger than a bank itu ya sebenarnya "biasa" saja. Tapi, ketika hal itu dipakai sebagai tag line, orang jadi tersentak!

Ketika itu, Bank Lippo sudah terkenal. Karena itu, Asuransi Lippo paling gampang ya dibandingkan dengan banknya! Kata Al Ries, Anda harus pandai-pandai "memakai" persepsi yang sudah ada di benak konsumen.

Bahkan, setelah itu, Lippo Bank pernah dijadikan perusahaan yang "dimiliki" Lippo Insurance. Karena keduanya di-go public-kan, nilai saham keduanya naik keras di pasar saham. Orang percaya bahwa Lippo ialah Mochtar Riyadi yang ketika itu disebut sebagai "bank thinker".

Mochtar Riyadi memang piawai dalam financial engineering. Dia pernah berkata kepada saya bahwa sebenarnya orangmarketing itu bekerja untuk kepentingan orang finance! Lho kok begitu?

Penjelasannya gampang. Marketing harus dijalankan sebagus-bagusnya supaya "corporate brand equity" naik. Nah, kalau itu terjadi, value perusahaan otomatis akan naik! Jadi, kan marketing itu bekerja untuk kepentingan finance! Benar juga.

Satu lagi yang tidak bisa lupa dari Mochtar Riyadi adalah definisinya tentang salesman. Kalau produknya ada dan pembelinya ada, transaksi akan gampang terjadi. Buat Pak Mochtar, itu adalah salesman kelas satu.

Bukan nomor satu lho, tapi kelas satu. Kalau produknya ada, tapi customer-nya dicari, salesmannya jadi kelas dua. Naik kelas satu tingkat! Nah yang hebat, kalau produk dan customernya sama sama gak ada. Tapi bisa terjadi transaksi!

Itulah salesman hebat atau Saleman 3.0 ! Perumpamaan ini selalu diulang oleh Pak Mochtar di mana-mana. Itulah Mochtar Riyadi yang di mata saya adalah seorang marketer ulung. Walaupun dia sendiri tidak merasa seperti itu !

Ada cerita lain yang juga tidak bisa saya lupakan. Kisahnya terjadi ketika peristiwa Tien An Men, saat ratusan demonstran Tiongkok dilindas tank waktu itu di tahun 1989. Tiongkok dikecam seluruh dunia, bahkan diisolasi!

Harga properti pun turun, termasuk yang di Hongkong. Sewaktu orang lain "ngeri", Pak Mochtar malah melihat kesempatan! Dia kirim tiga tim untuk berpencar di Tiongkok melihat apa yang sebenarnya terjadi.

Ternyata, laporan yang masuk adalah rakyat Tiongkok tidak peduli diboikot karena sudah bisa bikin barang-barang sendiri. "Mereka beli kosmetik dan elektronik. Dari koran lokal, juga saya tahu bahwa mereka tetap optimistis!" Ini adalah indikator yang penting untuk membuat Pak Mochtar membeli sebuah menara di Hongkong dengan harga separo harga normal! Nama pun diganti Menara Lippo!

Nah, ketika harga naik kembali, dia jual sebagian besar lantai kepada orang lain. Tapi, namanya dipertahankan Lippo Tower. Yang dipakai sendiri hanya lantai paling atas dan paling bawah! Hebat kan?

Inspirasi ''Circular'' (Bukan Linear ) dari Peter Senge

DALAM menulis konsep-konsep marketing, terutama pada saat awal, saya banyak terpengaruh pemikiran Peter Senge. Buku Peter yang terkenal adalah The Learning Organization. Di antaranya dia menyatakan bahwa organisasi yang tidak ''belajar'' terus-menerus akan habis!

Dalam model saya, kalau situasi persaingan berubah dari 2C ke 4C, strategi bersaing sebuah perusahaan juga harus ''bergeser''. Tapi, pergeseran kan tidak semudah yang dibayangkan. Yang namanya change pasti susah karena memerlukan seorang strong leader yang berani mengajak orang lain untuk berubah pula.

Selain itu, semua orang yang terlibat dalam change harus ''menguasai'' kompetensi baru. Belum tentu kompetensi lamanya bisa dipakai. Kalau mau terus dipakai, bahkan bisa menimbulkan kegagalan.Jadi, pengetahuan masa lalu yang mendasari kompetensi lama bukan jadi asset lagi. Bahkan, bisa jadi liability.

Karena itu, orang-orang itu perlu ''belajar'' terus supaya tidak ketinggalan. Kalau bisa, malah belajar ''lebih cepat'' dari yang diharuskan. Supaya ''lebih siap'' menghadapi perubahan yang makin cepat saja. Nah, organisasi yang mendorong hal-hal seperti itulah yang oleh Peter Senge disebut the learning organization.

Proses belajar tersebut harus terjadi terus-menerus seperti suatu 'lingkaran''. Sebab, Peter jelas memihak pada model ''circular'' dari pada ''linear''.

Sederhananya begini. Kalau Anda menjalankan PDCA ( plan, do, check, action), kan memang ya harus berputar terus. Tidak hanya bisa sekali selesai. Begitu ada corrective action, kita membuat new plan. Tapi, setelah new plan dieksekusi (do), ya harus di-check lagi. Kemudian, ada corrective action lagi. Dan seterusnya dan seterusnya!

Begitu juga dengan why, what, how yang saya jelaskan kemarin. Dalam Konsep Marketing 2000 yang versi 1.0 atau yang asli, saya menggambarkan tiga kata kunci itu sebagai suatu lingkaran dengan anak panah dua arah. Karena kebetulan hanya ada tiga kata, maknanya bisa fleksibel.

Walaupun setelah sistematik sebaiknya mulai cari reasoning dulu (why), baru menetapkan strategi (what), baru ke taktik (how), di lapangan bisa lain terjadinya.

Kadang-kadang, Anda mendapati suatu situasi yang urgent, sehingga harus cepat ada tindakan. Dalam model seventh habit, ada yang disebut urgent but not important. Itu yang bahaya! Sebab, kita ''terpaksa'' melakukan suatu tindakan yang tidak penting. Misalnya, mengangkat panggilan handphone di suatu rapat yang serius. Ternyata, yang diomongin hanya masalah sepele.

Itu masih lumayan. Gimana kalau target Anda menjelang akhir bulan ''jauh'' dari tercapai, tapi kompetitor mendadak ''banting harga''? Kalau tidak ikut ''banting harga'', target bulan itu tidak tercapai. Kalau banting harga, mungkin tidak akan terlalu ''kalah'' di lapangan. Tapi, bisa merusak citra jangka panjang.

Karena itu, suatu how yang harus diputusin harus ''dikembalikan'' ke why dan what. Alasan cukup kuat untuk melakukan hal itu (why)? Apakah tidak off track dari strategi (what)?

Kalaupun ada suatu keputusan taktikal (how) yang sudah dilaksanakan, tetap harus dilakukan analisisnya (why) dan di-review ke-in-line-annya dengan strategi yang ada (what). Supaya ada tindakan lain (how) yang bisa menetralisasi (kalau off track) atau memperkuat (kalau sudah on track).

Di kasus lain lagi, seorang entrepreneur langsung menentukan strategi (what) begitu saja tanpa analisis mendalam (why). Para entrepreneur malah biasanya bisa langsung ke how. Salah?

Ya kalau menurut sistematika, harusnya why dulu, baru what dan how. Tapi, entrepreneur kan gak pernah berpikir ''serial'' atau ''linear'' seperti itu. Mereka lebih suka bergaya ''paralel'' dan ''circular''.

Artinya? Bisa melakukan dua atau tiga tindakan sekaligus (paralel) dan bisa gampang ''balik'' bila perlu (circular).

Seorang entrepreneur punya sense sangat kuat dan biasanya langsung bertindak (how). Tapi, jangan lupa, belum tentu dia tidak melakukan analisis (why). Karena dia biasanya live with his business, analisis itu terjadi secara ''alamiah''. Begitu juga, belum tentu apa yang dilakukan tidak in-line dengan strategi (what).

Semua sudah ada di backmind dia. Karena itu, sadar atau tidak, apa yang dilakukan sudah di dalam kerangka strategi yang ada. Itu cara berpikir circular pada aplikasi the rule of three why, what, how. (*)

Bogasari, Proyek Pertama di Jakarta

KEHADIRAN MarkPlus Strategic Forum yang menyelenggarakan pertemuan bulanan di Mercantile Athletic Club Jakarta merupakan "billboard".

Waktu itu, saya hanya berpikir sederhana. Seperti yang sudah terjadi di Surabaya, forum akan menunjukkan eksistensi MarkPlus di suatu kota. Bukankah billboard memang lambang eksistensi suatu brand di sebuah kota? Karena itu pula, banyak perusahaan berebut lokasi billboard di pusat kota atau di dekat Bandara.

Begitu juga seharusnya fungsi forum di Jakarta, Bukti eksistensi MarkPlus di Jakarta. Walaupun kantor merangkap tempat tinggal saya berada di sebuah ruko di Duta Merlin. Lantai empat untuk tempat tinggal saya, lantai tiga untuk tempat tinggal pembantu, lantai dua untuk kantor, dan lantai satu untuk garasi mobil. Pokoknya satu ruko dipakai untuk segala macam.Ketika Vivi Jericho akan pindah ke Jakarta menjadi staf pertama, maka di Surabaya, Rosalina mulai bergabung. Karena Kantor sangat tidak proper dan staf hanya satu, saya tidak berani menerima tamu di kantor Jakarta. Apalagi, ruko saya itu ada di Kompleks Duta Merlin bagian belakang yang kumuh dan dekat kampung.

Di sisi lain, saya harus membangun reputasi MarkPlus di Jakarta. Karena itu, saya hanya menerima tamu di Mercantile Athletic Club, World Trade Center. Walaupun duit pas-pasan, tapi saya memaksa diri jadi anggota club tersebut. Demi gengsi !

Perjuangan saya di Jakarta pada saat awal sangatlah tidak mudah. Klien consulting pertama adalah Bogasari. Pak Herman Djuhar, bos Bogasari Surabaya adalah orang yang membawa beliau ke sana. Dan pekerjaan pertama yang ada adalah menata salary range para karyawan. Sangat jauh dari Marketing lazimnya. Tapi karena begitu kuatnya keinginan memiliki proyek di Jakarta, saya nekat menerima pekerjaan itu.

Ketika di Sampoerna dulu, saya pernah mengalami jadi klien dari sebuah perusahaan konsultan yang menangani hal itu. Waktu itu, pak Putera Sampoerna sedang menata organisasi Sampoerna lengkap dengan job grade dan salary range-nya. Jadi saya, paling tidak pernah pengalaman jadi klien. Bukankah Lou Gerstner, ketika diminta menata kembali IBM, juga tidak mengerti apa-apa tentang komputer? Dia cuma pernah jadi klien IBM.

Saya juga pernah "jatuh cinta" kepada fungsi SDM. Karena konsultan SDM sudah banyak, saya memutuskan mendalami marketing yang memang tidak ada pesaing waktu itu. Selama di Sampoerna, saya juga aktif di organisasi profesi SDM di Surabaya.

Di situlah saya berkenalan dengan Pak Ibnu Hadjar yang waktu itu juga Manager SDM Unilever di Surabaya. Pak Ibnu kebetulan juga ketua RT di Prapen Indah, kompleks rumah saya ketika sudah mampu pindah dari Kapasari Gang 5 Nomor 1. Kalau kebetulan tugas jaga malam sama-sama, kami jadi sering mengobrol.

Kami semakin akrab ketika saya diminta Putera Sampoerna untuk merekrut lebih dari seratus salesman distribusi dari Unilever. Waktu itu, Unilever sedang melakukan re-organisasi dengan melakukan perampingan jumlah karyawan. Supaya tidak terjadi gejolak, maka karyawan tersebut disalurkan ke perusahaan lain. Di situlah saya melihat kepiawaian Pak Ibnu di bidang SDM. Dia belajar dari pengalaman panjang di Unilever dan dari berbagai program pendidikan eksekutif.

Pada waktu saya mendapat pekerjaan dari Bogasari, saya langsung ingat pada Pak Ibnu yang memang sudah pindah bekerja di Unilever Jakarta. Saya kontak beliau untuk membantu proyek di Bogasari. Karena masih aktif di Unilever, Pak Ibnu hanya bisa bekerja di luar jam kantor plus Sabtu dan Minggu.

Bagi saya, proyek di Bogasari merupakan tantangan terbesar. Kalau gagal harus balik Surabaya, kalau berhasil terus di Jakarta. Apalagi, ketika itu perusahaan Salim benar-benar seperti sebuah "business empire". Jadi Bogasari bisa jadi pintu masuk untuk perusahaan Salim yang lain. Tidak ada kata lain, harus sukses !

Menangani masalah SDM sangatlah rumit, karena berhadapan dengan situasi organisasi internal. Apalagi organisasi sebesar Bogasari yang sudah lama ada. Setiap perubahan organisasi, termasuk job grade dan salary range-nya selalu menimbulkan pro dan kontra. Yang jadi lebih baik akan mendukung, yang jadi lebih tidak enak pasti menolak.

Selama setahun saya harus pulang pergi Jakarta-Surabaya karena Bogasari ada di dua tempat. Ketika itu, saya hanya men-charge fee bulanan tetap plus flight dan akomodasi di Jakarta. Cara itu win-win untuk kedua belah pihak.

Saya bisa punya proyek berskala nasional, sedangkan Bogasari hanya cukup bayar gaji seorang freelancer. Buat saya, yang penting bisa survive dan ada yang menanggung biaya mondar-mandir Surabaya-Jakarta. Dengan demikian, saya juga punya kesempatan memperluas network di Jakarta.

Di Bogasari inilah, saya kemudian berkenalan atau bertemu dengan bos-bos besar Salim Group. Termasuk pak Frankie Welirang yang baru kembali dari studinya di Jerman dan berhubungan dengan saya di akhir proyek di tahun kedua.

Akhirnya, setelah bekerja keras selama lebih dari setahun, saya merampungkan struktur organisasi, job grade dan salary range. Pengesahan dilakukan di suatu rapat direksi dan disahkan langsung oleh Presdir Pak Sudwikatmono. Kali ini, Pak Dwi cukup puas dengan pekerjaan saya, walaupun pada awal proyek meragukan konsultan asal Surabaya. Beliau bahkan sempat meminta saya untuk me-review sedikit kelompok perusahaannya.

Pak Ibrahim Risyad yang waktu itu juga jadi salah satu direktur juga sempat minta saya melihat kelompok perusahaan keluarganya. Empat Sekawan, yaitu Om Liem, Djuhar Sutanto, Sudwikatmono, dan Ibrahim Risyad memang benar-benar kompak. Kantornya selalu jadi satu di Bogasari, walaupun masing-masing punya kelompok perusahaan sendiri. Merela berempat sudah seperti keluarga sendiri, saling percaya satu sama lain.

Saya juga melihat bagaimana Om Liem merupakan figur senior yang sangat direspek oleh rekan-rekan bisnis yang lain. Yang hebat, walaupun waktu itu Bogasari merupakan satu-satunya pabrik tepung terigu, tapi mereka bekerja sangat efisien. Ongkos kerja yang diberikan pemerintah dibatasi karena waktu itu misi Bogasari adalah mencukupi suplai tepung terigu di Indonesia. Karena itu, produktivitas dan efisiensi jadi prioritas utama.

Budaya Perusahaan yang disiplin serta teamwork yang baik juga ada di situ. Karena itu, Bogasari tidak pernah mengalami pemogokan. Employee satisfaction adalah kuncinya. Employee adalah internal customer yang harus dipuaskan supaya produktivitas jadi maksimal.

Buat saya, ketika menangani proyek Bogasari, saya pakai prinsip internal marketing. Job Grading adalah internal segmentation yang harus ditawari benefit yang berbeda beda. Di external marketing, benefit adalah produk yang sebaiknya memang berbeda untuk masing-masing segmen.

Buat saya hubungan antara karyawan dan manajemen ya sama dengan hubungan antara pelanggan dan perusahaan. Harus saling memuaskan secara jangka panjang. Kalau tidak? Biayanya akan mahal untuk merekrut karyawan atau pelanggan baru.

Jadi? Ada mirroring effect antara human resources dan marketing.

Nah, kekuatan sistem SDM yang bagus di Bogasari itulah yang merupakan tenaga dalam. Sehingga begitu pasar dibuka, mereka sudah sangat siap untuk bersaing dengan para kompetitor, baik pabrik lain maupun Importer.

Saya merasa beruntung pernah ikut membantu Bogasari yang merupakan Pabrik terbesar (Jakarta) dan kedua terbesar (Surabaya) di dunia.

Dan karena itu pula, sesudah tuntas di dua kota itu, saya juga diminta melakukan hal yang sama di Makassar yang waktu itu namanya masih Ujung Pandang. Dengan demikian, dalam waktu lima tahun sejak didirikan pada tgl 1 Mei 1990, MarkPlus sudah jadi nasional. Terima kasih Pak Herman Djuhar yang membukakan "pintu" untuk saya.(*)

Citibank, Coca-Cola, dan Forum

"SIAPA suruh datang ke Jakarta!". Lirik lagu itu dibuat orang untuk mengingatkan bahwa Jakarta bukan hanya gemerlap lampu di Jalan Sudirman. Tapi, kota itu bisa sangat "kejam".

Persaingan sangat keras karena semua orang yang merasa sudah menjadi "juara lokal" datang ke sana. Perlunya supaya diakui "eksis" di level nasional. Isinya Jakarta, ya orang daerah. Tapi, setelah di Jakarta, banyak yang berubah "gaya". Maksudnya supaya "diakui" kalau sudah di Jakarta.

Bagaimana orang Surabaya di Jakarta? Banyak yang sukses, tapi juga banyak yang "nggak kerasan". Macet, panas, berdebu, kotor, orangnya cuek! Selain itu, kalau salah jalan sekali saja, bisa berputar panjang sekali. Tapi, orang lain bilang, inilah "tambang emas". A city of opportunities! Mau mencari orang bisnis, selebriti, orang pintar, semuanya kumpul di Jakarta!

Memang benar sih! Setelah mulai "berani" masuk Jakarta, saya merasa bahwa Surabaya memang "kota nomor enam" di Indonesia. Setelah Jakarta Pusat, Utara, Selatan, Barat, dan Timur. Ini sering dikatakan Pak Dahlan Iskan dulu.

Di Surabaya orang terkesan lebih rileks. Di Jakarta, orang berlomba dengan waktu. Untuk mengejar sesuatu yang sering tidak jelas! Jadi yang nggak "kuat" akan mental! Tapi, banyak juga yang setelah balik ke daerah, jadi kangen Jakarta dengan segala kemacetannya. Karena itu, ada lagu lain dari Koes Plus, yaitu Kembali ke Jakarta. Buat saya, lagu ini memberi semangat orang daerah untuk terus berjuang. Terus terang saja, buka rahasia, saya selalu menyanyikan lagu itu di karaoke untuk "menyemangati" diri sendiri!

Pertemuan perdana MarkPlus Strategic Forum di Jakarta membicarakan kasus Coca-Cola! Ini berbeda dengan kasus Citibank yang saya pakai untuk membuka Forum di Surabaya. Ketika itu, kisah sukses kartu kredit Citibank sudah diceritakan banyak orang. Brand kuat, aplikasi mudah, kontrol ketat.Dengan demikian, walaupun Bank Duta merupakan pionir kartu kredit di Indonesia, akhirnya terlupakan. Sebab, waktu itu aplikasi kartu kredit di Bank Duta susahnya bukan main. Padahal, Bank Duta hanya bank nasional, kalah gengsi dengan Citibank.

Saya sendiri tahu banyak tentang strategi dan taktik, karena MarkPlus Surabaya ketika itu juga "partner" Citibank untuk mencari aplikasi. Waktu itu, cara "menjemput bola" seperti itu baru dilakukan Citibank. Sekarang, ya semua penerbit kartu kredit melakukan seperti itu. Karena itu, membicarakan hal itu menjadi sangat menarik secara "strategik".

Bagaimana Coca-Cola? Ada dua hal yang membuat saya memilih kasus ini sebagai "pembuka" untuk Forum Jakarta. Pertama, ketika saya masih menjadi guru SMAK St Louis Surabaya, ada manajer Coca-Cola bernama Pak Purba. Saya kagum bagaimana kegigihan Pak Purba memperkenalkan "rasa Coca-Cola" yang "aneh" itu kepada orang Surabaya. Antara lain, dia menemui dan merayu saya. Dia minta diberi akses untuk membagi Coca-Cola dingin kepada anak-anak St Louis sehabis berolahraga.

Dia selalu bilang, jangan minum Coca-Cola kalau tidak dingin! Pokoknya mesti dingin, baru itu namanya Coca-Cola! Dan baru terasa, ketika diminum waktu udara lagi panas atau si peminum lagi kepanasan!

Nah, waktu habis berolahraga itulah is the best time to drink! Waktu itu saya nggak mengerti bahwa itu adalah taktik marketing lokal yang "pas" dengan strategi marketing globalnya. Selain itu, cara yang dilakukan Pak Purba termasuk Product Launch yang dahsyat di Indonesia yang waktu itu "belum biasa" dengan rasa Coca-Cola. Nah, setelah mengerti, saya jadi terkagum-kagum!

Kedua, saya pernah "nyambangi" Al Ries yang pindah dari New York ke Atlanta. Di Atlanta, hanya ada dua atraksi besar untuk turis. Apa itu? CNN dan Coca-Cola! Di CNN, saya sempat mengunjungi studionya dan bikin rekaman "baca berita" di sana. Saya juga melihat studionya Larry King "live".Sedangkan di Coca-Cola, saya mengunjungi museumnya. Nah, di situlah saya kesengsem oleh sejarah bagaimana brand besar ini dibangun.

Hebatnya, di museum Atlanta itu juga ada becak Coca-Cola. Becak ini sering dipakai untuk promosi taktikal di Indonesia. Tapi, selain itu, saya melihat berbagai upaya taktikal Coca-Cola jadi local brand.

Ketika itu, istilah Think Globally, Act Locally baru hot-hot-nya. Inilah contoh bagaimana sebuah Global Brand berusaha supaya bisa diterima di grass root. Sementara, brand lokal Indonesia, bahkan brand yang sangat lokal Surabaya sendiri, nggak berani pakai becak untuk promosi. Takut "rusak" brand-nya.

Selain itu, saya melihat bagaimana museum Coca-Cola di Atlanta "dijaga" beberapa orang yang tidak sempurna. Saya di "welcome" oleh seorang yang "on wheel chair" dan orang lain lagi yang pakai "kruk". Ini untuk menunjukkan kepedulian sebuah brand global untuk tidak mendiskriminasikan orang "sempurna" dan "tidak sempurna". Kalau sekarang, yang begini mungkin biasa-biasa saja. Tapi, ini sudah terjadi pada Coke di awal 1990-an.

Karena itulah, saya mengundang eksekutif puncak Coca-Cola di Jakarta untuk bercerita tentang bagaimana Coke membentuk brand-nya di Indonesia. Saya masih ingat bahwa topik ketika itu adalah Integrated Marketing Communication atau IMC yang sedang populer.

Kalau pertemuan pertama Forum di Surabaya hanya dihadiri tiga puluh orang, yang di Jakarta dihadiri seratus orang. Berbarengan dengan pembukaan Forum di Jakarta, saya mulai juga menulis secara rutin di Swa. Tulisan di Swa berbeda dengan tulisan di Jawa Pos. Tapi, karakternya sama, yaitu gaya bercerira atau story telling.

Di Swa saya juga diangkat sebagai redaktur ahli, bahkan sampai sekarang. Tugas saya adalah mengulas kasus marketing yang sedang dibahas pada edisi yang bersangkutan. Mulai saat itu, Swa juga diberikan kepada semua anggota Forum, baik di Jakarta dan maupun Surabaya.

Dengan melakukan hal itu, bertambahlah diferensiasi Forum dibanding organisasi manjemen "nonprofit" yang ada. Sejalan dengan itulah, anggota Forum menjadi semakin banyak. Bagi orang Jakarta, baru ada klub seperti ini. Bagi orang Surabaya apalagi.

Karena dijalankan secara "profesional" oleh staf MarkPlus sendiri, Forum lebih bisa memberikan pelayanan kepada anggota sebagai pelanggan. Selain itu, pemilihan topik dan pembicara jadi lebih fokus. Saya bisa mencari topik topik yang lagi "in".

Jadi, MarkPlus Strategic Forum dijalankan sebagai "PR arm" dari MarkPlus Professional Service. Ini sekaligus untuk melegitimasikan MarkPlus sebagai kantor konsultan marketing pertama di Indonesia. Yang berasal dari Surabaya ke Jakarta, lewat Citibank dan Coca-Cola. Ini sekaligus untuk memantapkan eksistensi MarkPlus di kancah nasional. Bukan "Koran Nasional, tapi Konsultan Nasional dari Surabaya"! ( *)

Bonek: Dari Surabaya ke Jakarta

MENGELOLA sebuah marketing club kepunyaan sendiri di awal 1990-an tidak terpikirkan orang. Saya mulai mendirikan |MarkPlus Strategic Forum ketika itu dengan pikiran untuk melakukan diferensiasi. Sekali lagi, saya tidak hanya berteori, tapi juga mempraktikkan teori yang saya ucapkan.

Karena itu, saya sering mengatakan bahwa I am not only preaching, but also practising.

Tapi, beberapa orang bertanya kepada saya: "Kalau Anda memang pintar, kenapa kok tidak berbisnis sendiri?" Mereka lupa bahwa bisnis saya jauh lebih sulit daripada bisnis orang lain. Kenapa?

Advisory business itu sangat "abstrak" karena itu amat sekali memasarkannya. Mereka juga lupa bahwa saya waktu itu "memulai" suatu bisnis yang belum ada kebutuhannya. Sayalah yang ikut "menciptakan" kebutuhan itu sendiri. Lantas, sesudah "kolam ikan"-nya membesar, banyak orang lain yang jadi pesaing! Termasuk bekas alumni MarkPlus yang dulu "belajar" kepada saya. Tapi, justru itulah yang selalu "memicu" adrenalin saya terus untuk menciptakan diferensiasi "baru".

Begitu juga Forum. Ketika saya memulainya, orang juga menertawakannya. Bayangkan, ketika saya mengundurkan diri dari ketua AMA Surabaya, anggotanya mendekati 400 orang dengan pertemuan bulanan rutin. Saya selalu jadi moderator untuk pembicara dari Jakarta dengan topik yang berganti-ganti. Kalau pembicaranya bagus, saya hanya sekadar "back up". Tapi, kalau "lemah" dan kurang menarik, saya terpaksa harus "menutup" kelemahannya.

Repotnya, dalam organisasi sosial, ada banyak orang dengan banyak pendapat. Topiknya minta diganti terus dan tidak harus marketing-related.

Juga ada anggota yang minta supaya moderatornya jangan saya terus walaupun anggota suka. "Kasih kesempatandong pada orang lain."

Karena itulah, akhirnya saya bikin sendiri. Fokus di marketing dan moderatornya saya terus. Yang penting, saya memuaskan anggota sebagai pelanggan. Dan supaya beda dengan "talk" biasa, makanya saya namai "strategic forum". Risikonya? Ya, anggotanya gak bisa banyak.

Sebagian besar orang lebih suka mendengarkan "talk" yang menghibur dan memotivasi. Atau seminar yang memberikan "tip".

Sejak dulu, terinspirasi oleh model saya sendiri, saya selalu berusaha "different".

Selama setahun, di Heritage Club Surabaya, MarkPlus Strategic Forum mengundang berbagai pembicara dari Jakarta. Buat orang Surabaya, ketika itu, bahkan sampai sekarang, semua yang dari Jakarta punya "kelas nasional". Karena "strategic", jumlah anggota sesudah setahun hanya berkisar enam puluh orang.

Saya melakukan terobosan dengan nekat pergi ke Harvard Business School! Ikut Executive Education Program tentang "strategic marketing management" selama dua minggu. Mahal, tapi paling tidak bisa menambal "image" saya. Ternyata tidak semudah itu, saya diterima mengikuti program eksekutif seperti itu.

Pertama daftar tidak diterima karena MarkPlus adalah perusahaan yang baru mulai. Size-nya gurem pula. Mereka kawatir dapat "complain" dari peserta lain yang berasal dari perusahaan multinasional. Tahun berikutnya, saya daftar lagi, tapi kali ini "mengaku" direktur di Bogasari. Saya berterima kasih pada Pak Herman Djuhar, bos Bogasari di Surabaya, yang mau meneken surat keterangan saya. Ketika itu, saya sedang membantu Bogasari untuk suatu proyek konsultasi di Surabaya dan Jakarta.

Setelah diterima, saya pun berangkat ke Boston untuk pertama merasakan "udara" Harvard. Di situlah, saya merasa bahwa strategic marketing itu bisa diajarkan secara "case method". Pada awalnya merasa "tersiksa"! Sudah bayar mahal, disuruh baca kasus sampai malam.

Kalau gak baca, besoknya gak dapat "isi diskusi" dari kelas.

Di diskusi kelompok, peserta lain juga akan merasa rugi.

Kenapa? Ya, karena mereka memang saling belajar dari satu sama lain, bukan hanya dari profesor! Payahnya, karena "listening" saya tidak kuat, saya harus benar-benar menguasai kasus yang didiskusikan. Untuk itu, saya sampai harus membaca kasus yang tebal-tebal itu dua-tiga kali! Supaya besoknya bisa "menebak" apa yang sedang didiskusikan! Sudah bayar mahal, saya gak mau rugi dong! Maklum entrepreneur, bayar sendiri gak bisa di-reimburse!

Sepulang dari Harvard, saya jadi lebih "pede". Terutama kalau ketemu orang di Jakarta.

Ketika itu, saya mulai sering ke Jakarta karena Bogasari. Kontrak Sampoerna habis, saya lebih fokus ke Bogasari berkat Pak Herman Djuhar yang memperkenalkan saya ke Pak Sudwikatmono. Saya masih ingat kata-kata pertama Pak Dwi -sapaan Pak Sudwikatmono- yang Presdir ketika bertemu saya di Jakarta.

"Saya gak ngerti, apakah di Jakarta sudah kekurangan konsultan sampai Bogasari harus undang orang Surabaya."

Oh my God! Tapi, saya ndableg aja, hanya senyum-senyum dan mengatakan saya siap membantu "sepenuh hati". Yamemang itu yang bisa saya janjikan ketika itu. Yang penting buat saya adalah network di Jakarta.

Nah, ketika itu kebetulan Vivi Jericho Tham yang membantu saya di Surabaya pindah ke Jakarta. Saya pun sudah bisa beli ruko di kompleks Duta Merlin. Sampai sekarang, ruko "riwayat" ini saya pertahankan.

Dari situlah Vivi menjual Program Pelatihan Eksekutif Lima Hari terinspirasi program Harvard yang dua minggu itu. Vivi berjuang keras untuk menjual saya sambil merasa kasihan kepada saya. Sudah dikenal di Surabaya, di Jakarta gakdianggap orang! Akhirnya, dengan cara "ngemis" ada 25 peserta yang ikut program itu.

Tempatnya di Mercantile Athletic Club di WTC Jakarta. Seperti di Surabaya, supaya "keren", saya masuk anggota Klab Eksekutif sekalian untuk tempat terima tamu dan klien. Sangat sulit untuk bertemu klien di Duta Merlin, yang dijadikan kantor dan tempat tinggal!

Nah, alumni program eksekutif itulah yang akhirnya saya rekrut sebagai anggota awal dari MarkPlus Strategic Forum Jakarta! Wah, setelah tahun ketiga, MarkPlus mulai masuk Jakarta! Bukan From Russia with Love, tapi From Surabaya Bondo Nekad! (*)

Definisi "Orang Besar" Menurut Tan Siong Pik

PENGALAMAN saya berorganisasi sejak remaja sangat membantu dalam mengelola MarkPlus Professional Service, terutama pada saat awal. Papa saya yang pegawai negeri selalu menjadi contoh bagaimana dia suka beraktivitas sosial. Kami merupakan keluarga sederhana yang tinggal di kampung Kapasari, Gang Lima, Surabaya.

Waktu masa kecil saya juga di situ. Bahkan, sampai melahirkan Michael, anak pertama, saya masih di kampung itu. Di kampung, kami hidup sangat harmonis. Kalau Idul Fitri, orang-orang Tionghoa mengirimkan kue kering sambil mengucapkan selamat. Sebaliknya, waktu Imlek, para tetangga muslim mengirimkan kue basah kepada kami.

Sejak kecil, saya selalu didoktrin oleh Papa saya bahwa saya adalah orang Tionghoa, tapi warga negara Indonesia, bukan warga negara Tiongkok. Juga sudah biasa mendengar suara azan karena ada langgar di kampung saya. Saya biasa aktif ikut kerja bakti dan jaga malam di kampung, karena Papa saya aktif di situ.

Selain itu, papa saya juga bendahara pengurus Sekolah Taruna Nusa Harapan atau T.N.H., yang akhirnya berubah menjadi Sasana Bhakti. Papa saya juga waktu mudanya pernah juara pingpong seluruh Indonesia, waktu bat pemukulnya masih dari kayu! Terinspirasi oleh aktivitas Papa saya di organisasi sosial dan olahraga itulah, saya jadi suka mengurus organisasi sosial.

Papa saya pernah mengatakan suatu kalimat yang tidak pernah saya lupakan sampai sekarang. "Orang besar itu bukan diukur berapa duitnya di kala hidup, tapi dilihat dari berapa orang yang mau mengikuti mobil jenazahnya, walaupun dia gak punya duit!"

Karena itu, selain pernah menjadi kepala SMP Sasana Bhakti pada usia belum genap 20 tahun, saya juga menjadi ketua Sasana Bhakti cabang tenis meja. Bahkan, pernah jadi ketua PTMSI (Persatuan Tenis Meja Seluruh Indonesia) Cabang Surabaya dan akhirnya sekretaris PTMSI Jawa Timur. Di Kampung Kapasari, saya pun mendirikan klub pingpong yang bertanding melawan kampung-kampung lain.

Hal-hal itulah yang akhirnya membawa saya ikut aktif di Indonesia Managers Club atau IMC Cabang Surabaya. Saya akhirnya juga ikut mendirikan Asosiasi Manajer (AMA) Indonesia pusat. Di pusat, saya menjabat wakil ketua dan di Surabaya saya menjadi ketua.

Di Jakarta, saya mengajak Handi Irawan Djuwardi yang waktu itu masih sebagai konsultan saya untuk aktif di AMA Indonesia Pusat. Sedangkan di AMA Surabaya, saya mengajak rekan saya, Pak Kresnayana Yahya. Belakangan, keduanya menjadi ketua, baik di Jakarta maupun Surabaya.

Saya sendiri lantas lebih aktif untuk membentuk Indonesia Marketing Association (IMA). Ada dua pertimbangan untuk itu. Pertama, IMA hanya fokus pada marketing, sejalan dengan MarkPlus. Kedua, jalur internasionalnya jelas. Yaitu, ke Asia Pacific Marketing Federation (APMF) dan World Marketing Federation (WMF), namanya waktu itu.

Akhirnya saya menjadi presiden APMF pada 1998-2000. Sekarang APMF sudah berubah menjadi AMF, tanpa Pacific. Philip Kotler adalah honorary fellow, sedangkan saya adalah fellow di situ. WMF berubah menjadi WMA yang berarti association bukan federation. Saya tetap menjadi presiden WMA sampai sekarang mewakili Asia, karena Amerika dan Eropa saling "bersaing".

Pengalaman di organisasi inilah yang akhirnya membuat saya membentuk MarkPlus Strategic Forum yang lebih terkenal dengan nama "Forum" di Surabaya pada 1992. Tanadi Santoso adalah anggota nomor 001, yang setelah sepuluh tahun berturut-turut menjadi anggota, pada 2002 berubah status jadi life time member. Nggak usah bayar lagi!

Pembentukan "Forum" ini, terus terang, terinspirasi dari keaktifan saya di berbagai organisasi sosial, terutama AMA dan IMA. Saya melihat "kekuatan" member kalau mereka berkumpul secara rutin bulanan. Zaman itu belum ada internet, jadi pertemuan hanya offline.

Saya masih ingat, kasus yang menjadi topik pertemuan pertama Forum adalah Citibank Credit Card! Waktu itu saya bisa mengundang Enny Hardjanto yang Marketing Director Citibank dari Jakarta, karena MarkPlus juga merupakan "partner" Citibank untuk mencari customer kartu kreditnya.

Yang hadir pada pertemuan pertama itu hanya 25 orang. Tempatnya di Heritage Club, klub eksekutif satu-satunya di Surabaya waktu itu. Saya "memberanikan" diri untuk menjadi member Heritage supaya bisa "naik kelas". Padahal, bayarnya mahal. Tapi, karena itulah, saya lantas boleh menggunakan Heritage Club di Jalan Basuki Rachmat itu untuk tempat pertemuan rutin bagi Forum!

Ini juga sebagai diferensiasi dari pertemuan IMC maupun AMA. Memang harus menjadi "bonek" sedikit kalau mau "naik kelas". Nah, gabungan dari pengalaman berorganisasi dan jiwa kewirausahaan itulah yang membuat saya menjadikan Forum sebagai bagian dari strategi MarkPlus Professional Service.

Pada saat ini, ya sudah biasa. Semua orang sadar bahwa harus membentuk komunitas! Besok akan saya ceritakan bagaimana Forum ini saya kelola sampai akhirnya menjadi the real marketing community seperti sekarang.

Tapi, saya benar-benar merasa berutang pada Papa saya yang menginspirasi saya untuk berorganisasi. Pada hari penguburannya, ketika Papa saya meninggal pada usia 61 tahun, saya benar-benar menangis. Waktu itu saya masih menjadi kepala SMP Sasana Bhakti. Kenapa? Satu, saya tidak bisa menyelesaikan kuliah saya di ITS.

Padahal, Papa saya sangat bangga, setiap menceritakan kepada teman-temannya bahwa saya adalah mahasiswa ITS Fakultas Tenik Elektro!

Kedua, saya merasa belum bisa "membalas budi" apa-apa kepada Papa saya yang sudah mendidik saya supaya bisa jadi "juara kelas" dan "aktif di organisasi sosial". Saya sangat menyesal sampai sekarang, karena waktu itu saya tidak punya cukup uang untuk memberikan pengobatan terbaik untuk penyakit tenggorokannya.

Ketiga, tapi saya juga menangis bangga. Melihat orang yang mengiringi mobil jenazahnya yang disetir pelan-pelan, sangat panjang! Dari Kapasari Gang Lima sampai Jagalan 132-136, tempat sekolah Sasana Bhakti! Semua orang yang mengiringi mobil jenazah Papa saya mengenang aktivitas sosialnya! Saya jadi ingat definisi "orang besar" menurut Papa saya almarhum, Tan Siong Pik atau Tandyono yang sangat nasionalis, pluralis, dan suka aktif di organisasi sosial. (*)

Just In Time, Bukan Just In Case

ELEMEN ketiga di dimensi value di konsep Marketing Plus 2000 adalah process. Juga elemen kesembilan di antara semua elemen yang terbagi dalam dimensi strategy, tactic, dan value. Mengapa process saya ''pasang'' di value bersama service dan brand ? Sebab, tanpa perbaikan process, service tidak bisa improved dan akhirnya akan berakibat pada brand image.

Terus terang, saya sangat terinspirasi oleh profesor-profesor dari Wharton School of Management yang mengaitkan process dan service. Reengineering process for customer service! Begitu maknanya kira-kira!

Bahkan, Philip Kotler pernah menanyakan kepada saya di Moscow pada 1998, mengapa process ''masuk'' di marketing? Jawab saya sederhana.Percuma saja punya strategi dan taktik yang bagus kalau tidak ada the real value creation. Brand yang kuat, buat saya, tercipta kalau mental service ada di seluruh perusahaan. Tapi, percuma saja kalau prosesnya tidak in line dengan kedua hal tersebut.

Ada tiga jenis proses utama yang harus diperhatikan. Satu, proses routine delivery yang harus menjamin kepuasan pembeli atau pelanggan. Dua, proses handling complaint yang makin penting lagi. Kalau tidak ada proses yang bagus, akan menjadi malapetaka.

Sedangkan, kalau prosesnya bagus, akan terjadi sebaliknya!

Tiga, new product development and commercialisation. Harus ada proses yang bagus dalam menangkap peluang di pasar dan merealisasikannya. Dengan mempunyai proses yang bagus dalam ketiga hal ini, akan terjadilah the real value creation. Kata orang Jepang, itu yang disebut gemba! Tempat value is created. Bisa di pabrik atau di pasar.

Jadi, yang saya maksud dengan proses memang dari hulu sampai hilir. Ada permintaan, keluhan, atau peluang dari pasar yang arahnya dari down to upstream. Arus baliknya adalah pemenuhan, penanganan, dan pengembangan produk dari up to downstream. Untuk kedua arah tersebut haruslah ada proses yang menjamin kualitas produk/servis (Q) baik, beaya (C) rendah, dan tepat waktu (D).

Jadi, ringkasnya Q, C, dan D untuk mendukung service (S), juga sering disebut QCDS untuk memperkuat brand. Bagaimana pergeserannya sesuai dengan situasi persaingan?

Pada situasi 2,5 C atau monopoli, proses sekadar SOP (system operating procedure). Orang-orang pabrik biasanya sangat ketat dalam menjalankan SOP. Sebaliknya, orang penjualan punya SOP, tapi sering lupa karena terlalu fleksibel. Mengapa?

Ya, karena di pabrik, semua pasti sedang di pasar hampir semua tidak pasti, terutama kalau situasi persaingan sudah bergeser terus. Pada situasi 2,5 C atau mild competition, process is interfunctional team work. Fungsi-fungsi selalu bersifat silo dan vertikal bahwa orang hanya menurut kepada atasan. Padahal, customer nggak ada urusan dengan fungsi-fungsi. Mereka hanya tahu perusahaan secara utuh.

Karena itu, harus ada kerja sama antarfungsi yang bersifat horizontal dalam proses melayani pelanggan. Di situasi 3 C, proses bukan hanya mengandalkan kerja sama antarfungsi, tapi juga harus melakukan functional streamlining. Tanpa adanya hal itu, tidak akan ada efisiensi.

Pada situasi 3,5 C, proses harus bersifat total delivery reengineering. Seluruh proses dirombak total dengan mempertimbangkan automation, outsourcing, insourcing, dan sebagainya. Dan, akhirnya, pada situasi yang ''berat'' 4 C, proses menjadi extended value chain. Artinya, pembenahan proses harus dilakukan bersama-sama dengan pihak ketiga, baik di upstream atau downstream.

Lihat bagaimana Toyota Astra Motor merancang Avanza dengan memperhatikan peluang di pasar akan ''mobil MPV di bawah Rp 100 juta''. Selanjutnya melakukan desain bersama Toyota Corporation Jepang dan bekerja sama dengan para supplier di Indonesia.

Begitu juga, Ikea yang selalu ingin menurunkan harga sesuai dengan positioning mereka value for money. Untuk bisa mencapai itu, Ikea mengajak kerja sama para supplier-nya.

Contoh legendaris berskala dunia adalah bagaimana Wall Mart mengajak kerja sama Procter and Gamble di Amerika untuk meniadakan stok dengan menjalankan ''just in time'' system. Orang Jepang menyebut itu kanban! Bukan just in case yang harus punya stok berlebihan supaya ada rasa safe. (*)

Bagaimana Pendapat Anda?

Upaya membangun MarkPlus Professional Service yang dimulai 1 Mei 1990 memang tidak mudah. Berbagai cara kreatif saya lakukan supaya MarkPlus bisa hidup dan maju, terutama pada tahun-tahun pertama. Salah satu cara yang saya pakai adalah menerbitkan buku.

Kumpulan tulisan saya di Jawa Pos, tiap Rabu selama sepuluh tahun berturut-turut, banyak penggemarnya. Penulis lain yang diminta pak Dahlan untuk mengisi hari-hari lain tidak ada yang selama itu. Saya pun selalu mengakhiri tulisan saya dengan kalimat, "Bagaimana pendapat Anda?" Suatu pertanyaan yang sebenarnya merupakan "pernyataan" keterbukaan saya. Boleh setuju atau tidak.

Ketika saya merasa tulisan tersebut sudah cukup jumlahnya, maka saya mencari siapa yang mau menerbitkan. Ketika itu, tidak banyak penerbit yang ada. Apalagi tulisan orang Surabaya. Siapa yang mau mengambil risiko menerbitkannya?

Sampai akhirnya saya bertemu dengan pak Aristides Katoppo. Beliau adalah pendiri Pustaka Sinar Harapan dan kebetulan juga mengajar di Fakultas Sosial Politik di Universitas Indonesia. Yang diajar adalah mata kuliah Komunikasi Pemasaran. Walaupun tinggal di Jakarta, dia tahu saya menulis tiap Rabu di Jawa Pos Surabaya. Karena itu, dia tertarik untuk mengundang saya jadi pembicara tamu di kelasnya di UI.

Sudah pasti kesempatan ini tidak saya sia-siakan. Saya segera mempersiapkan diri sebaik mungkin agar bahan Marketing Plus 2000 bisa di jelaskan dengan mudah. Lantas? Saya menggunakan contoh hidup, bagaimana melakukan komunikasi pemasaran dengan praktis agar gampang dimengerti orang dan ditangkap maksudnya.

Waktu itu, saya menganggap punya dua macam pelanggan yang harus dipuaskan. Pertama, mahasiswa harus puas. Ini penting supaya terjadi words of mouth. Kedua, ya pak Tides sendiri supaya beliau dapat nilai tambah dalam kuliahnya. Tidak boleh bersaing, tapi harus mendukung beliau.Pada akhir kuliah tamu, saya langsung ditawari penerbitan tulisan saya jadi buku. Mission Accomplished!

Saya jadi ingat Bondan Winarno yang dulu juga punya kolom rutin tentang manajemen bernama KIAT di majalah Tempo. Kumpulan tulisannya diterbitkan dalam bentuk buku dan sukses. Terus terang, saya juga terinspirasi Bondan yang sekarang jadi tokoh Maknyus untuk melakukan hal yang sama.

Nah, untuk melakukan editing tulisan-tulisan saya itu, saya minta bantuan Sonni, bekas staf saya di Sampoerna. Ketika itu, Sonni menjabat Regional Manager Jawa Barat di Bandung. Pada saat saya mendirikan MarkPlus, dia masih aktif di Bandung.

Saya minta tolong kepada Sonni karena dia paling tahu konsep saya sejak kuliah di Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga. Selain itu, Sonni sangat religius, jujur, dan etis. Contohnya, dia langsung membeli komputer desktop seharga Rp 3,6 juta dengan cicilan untuk melakukan editing tulisan saya. Sebab, dia merasa tidak etis kalau membantu saya secara pribadi dengan menggunakan komputer kantor. Pekerjaan itu pun dilakukannya malam hari, after office hour.

Jarang ada orang begitu kan? Tapi itulah kenyataannya. Karena tidak punya pengalaman editing, maka diperlukan waktu cukup lama untuk menyelesaikannya.

Buku bernama Marketing Plus dengan logo seperti perusahaan MarkPlus itu punya ukuran saku. Maksudnya supaya kelihatan tebal dan gampang dibawa. Ternyata sukses! Ketika itu belum ada buku Marketing yang enak dibaca seperti itu.

Penerbitan kumpulan tulisan di Jawa Pos itu akhirnya berlanjut sampai lima seri. Mulai seri kedua, proses editing dilakukan Agus Giri dan Yatno yang juga staf saya lulusan ITS.

Sampai sekarang, komputer desktop Sonni tetap disimpan untuk kenangan pribadi. Ada tulisan di atas kertas yang ditempel di atasnya, "Seribu langkah besar selalu dimulai dari Satu langkah kecil."

Bagaimana pendapat Anda? (*)

Every Business is A Service Business!

KETIKA saya menjelaskan konsep "Marketing Plus 2000" kepada Philip Kotler di Moskow pada 1998, saya sempat ditanyai tentang Service. Kenapa Service merupakan bagian dari value?

Sejak saya menulis konsep itu pada 1993, saya memang memisahkan Service dari product. Ini sama dengan brand, yang harus "keluar" dari product. Buat saya, Service punya makna yang sangat "besar". Bukan sekadar after sales-service yang sering menjadi satu paket dengan produk. Service seharusnya sudah dilakukan sebelum penjualan terjadi, boleh disebut before sales-service.

Khususnya di industri B2B, para salesman "menyervis" pelanggan lebih dulu. Mentraktir makan, mengajak karaoke atau golf. Tujuannya supaya dapat order atau job. Philip Kotler menyebutnya sebagai LGD-marketing atau lunch-golf-dinner marketing.

Bila juga dilakukan selama proses penjualan, hal itu bisa disebut sebagai during-the-sales service. Tapi, yang saya maksud dengan Service di sini bukan hanya itu. Kalau hanya itu, tidak usah dipisah dari elemen product (yang dijual) dan selling (proses) yang keduanya ada di dimensi taktik.

Buat saya, Service harus ditulis dengan S huruf besar (Capital S). Mengapa? Karena SERVICE harus menjadi paradigma dari semua marketing-oriented business. Tidak peduli apa industrinya. Mau hotel, restoran, atau transportasi, yang memang nyata-nyata di industri jasa. Tapi, juga berlaku untuk yang non-jasa seperti consumer goods, semen, bahkan infrastruktur. Sama saja juga untuk yang B2B (business to business) atau B2C (business to consumer).

Jadi, saya memberikan "pengertian baru" dari Service dengan huruf "S Besar" ini. Semacam redefinisi! Bukan "taktikal", tapi bukan juga "kategorial"!

Nah, kalau mengacu pada situasi bersaing yang bergeser melalui lima tahap dari 2C ke 4C, Service pun mengalami shifting. Pada tahap 2C, Service hanya ada di industri non-jasa, karena industri lain merasa tidak perlu melakukan hal itu. Kalaupun ada, ya sekadar "s" (service dengan huruf s kecil) yang bersifat taktikal.

Di tahap 2,5 C, Service menjadi semacam value-added business. Industri non-jasa pun mulai memberikan tambahan jasa, supaya ada "nilai tambah". Beli TV termasuk garansi setahun. Beli jas dikasih kancing cadangan. Beli apartemen, gratis mebel, dan sebagainya. Industri jasa sudah biasa memberikan ekstra seperti ini. Menginap di hotel termasuk makan pagi. Ke bar termasuk minuman pertama. Naik pesawat termasuk bagasi 20 kg dan sebagainya. Ini namanya value-added dari sudut pandang penjual belum tentu diperlukan pembeli.

Karena itu, ketika situasi sudah menjadi 3C, Service menjadi value in use. Pemasar harus memberikan sesuatu yang memang dibutuhkan pelanggan. Berikan variasi kepada pelanggan supaya mereka bisa mendapat "ekstra" yang pas. Ini bergantung pada segmen masing-masing. Sebuah "privilege parking" for ladies dari sebuah shopping mall sangat bermanfaat untuk ibu-ibu yang menyetir sendiri. Sedang ibu-ibu yang ke shopping mall disetiri sopir lebih suka undian berhadiah, misalnya.

Juga harus dijaga keseimbangan antara cost to serve dan value to customer. Kalau cost-nya tinggi, tapi value-nya nggak ada buat customer, kan buang duit? Yang bagus adalah cost rendah buat pemasar, tapi bernilai tinggi buat pelanggan!

Pada tahap 3,5C, Service menjadi customer satisfying business. Temuan tiga profesor, yaitu Leonard Berry, Valarie Zeithaml, dan Parasuraman sangat memengaruhi saya dengan konsep "Service Quality"-nya. Ketika itu lima elemen dasar ServQual, yaitu reliability, responsiveness, assurance, empathy, dan tangible baru mulai populer. Tapi, belum banyak yang melaksanakannya.

Sekarang, hampir semua perusahaan sudah begitu karena tingkat persaingannya yang sangat kompleks. Dan, akhirnya, kalau situasi persaingan sudah sampai ke 4C, Service is The ONLY BUSINESS CATEGORY.

Artinya? Berada di industri apa pun, Anda mesti berpikir bahwa Anda berada di industri jasa. Every Business is a SERVCE BUSINESS!

Brand Adalah Nama yang Bermakna!

SAYA menempatkan brand di luar product pada 1993. Itu merupakan "keberanian" tersendiri. Waktu itu, konsep brand masih baru populer.

Banyak orang masih menganggap brand adalah bagian dari product. Karena itu, banyak organisasi perusahaan yang hanya punya product manager, bukan brand manager.

Perusahaan seperti itu sebenarnya masih berorientasi pada production atau product. Lebih mudah mengategorikan berbagai produk jadi product lines. Bisa jadi, produk-produk menggunakan brand yang berbeda satu sama lain. Kalaupun harus me-manage berbagai manager, seorang product manager akan "pecah konsentrasi". Kenapa? Sebab, setiap brand punya image sendiri yang akan diciptakan!

Jadi, kalau Anda seorang product manager yang punya berbagai brand, Anda sama dengan seorang ibu yang mengasuh berbagai anak yang saling berbeda.

Seorang brand manager yang mempunyai berbagai produk akan lebih mudah "memupuk kepribadian" brand tersebut. Walaupun pendapat umum waktu itu menyebut brand is part of the product, saya beda.

Saya berpendapat bahwa brand is the umbrella of the products. Saya menggunakan "suara hati" dalam mengambil keputusan waktu itu. Sekali salah, habislah konsep Marketing Plus 2000! Tidak punya kredibilitas lagi, karena tidak in line dengan trend konsep marketing yang terus evolving.

Sekarang nyata bahwa hal tersebut benar kan. Mega band seperti Virgin ternyata bisa jadi umbrella untuk arlines, Cola, music retailer, phone operator, financial service, train company, bahkan perjalanan wisata luar angkasa! Edan kan?

Walaupun kategori produknya berbeda-eda, tapi kepribadian Virgin tetap sama. Rebellious, unusual, adventurous, sexy, and wild! Karena itulah, saya tetapkan brand sebagai elemen paling penting di value! Kenapa?

Ya karena hanya brand yang bisa menciptakan marketing value. Bahkan, saya berani mengatakan bahwa marketing tidak punya added value kalau tidak punya brand kuat. Walaupun diferensiasinya cukup solid! Karena itu pula, branding pun ikut "bergeser" ketika situasi persaingan bergeser dari 2C ke 4C dalam lima tahap.

Pada tahap "monopoli", brand is just-a-name! Inilah yang diyakini Shakespeare ketika dia menulis What is in a name? Apa arti sebuah nama? Bunga mawar akan tetap wangi, katanya, kalaupun diberi nama lain!

Karena itu, di zaman monopoli, orang memilih nama sembarangan bagi produknya. Cukup mimpi di lereng Gunung Kawi supaya dapat ilham.

Tapi, brand kan bukan sekadar nama. Karena itu, di situasi 2,5C brand awareness jadi penting. Para pemasar berlomba-lomba supaya brand-nya diingat lebih dulu ketika pembeli mengingat sesuatu kategori. Karena itu, jadi top of mind atau brand yang disebut pertama susah.

Jadi brand yang diingat, walaupun tidak disebut lebih dulu, sudah bagus. Ketimbang orang baru bisa menyebut brand tersebut ketika diingatkan!

Paling parah, ya kalau sudah diingatkan masih lupa juga.

Contoh gampangnya, apakah Anda bisa otomatis menyebut Fiat kalau ditanya brand mobil yang diingat? Barangkali enggak, tapi kalau dibantu masih ingat ! Sebaliknya, Kijang barangkali yang paling diingat, disusul brand-brand lain.

Tapi kalau ditanya mobil Austin ya gak mungkin keingat sama sekali. Karena memang belum pernah ada atau pernah ada tapi sudah "terlupakan" sama sekali.

Ketika situasi bergeser lagi ke 3C, mulai diperlukan brand association. Artinya, sebuah brand tidak hanya cukup diingat orang. Tapi juga harus mempunyai asosiasi tertentu. Kijang bisa punya asosiasi dengan mobil keluarga, Toyota, Astra, desain bagus, harga sudah "mahal".

Nah gabungan berbagai asosiasi itulah yang disebut brand image atau citra merek. Jadi, image itu netral, bisa bagus, bisa jelek, tergantung asosiasi yang "nempel" pada sebuah brand.

Selanjutnya, kalau situasi persaingan sudah jadi 3,5 C, brand sudah harus memperhatikan perceived quality. Maknanya sama dengan "peringkat kualitas" menurut persepsi pelanggan. Mercedez Benz, misalnya, punya perceived quality lebih tinggi daripada Toyota. Padahal, Mercy seri C bisa kalah mahal oleh Toyota Crown Saloon.

Karena itulah, Toyota lantas me-launch Lexus untuk mendapatkan peringkat yang bisa menandingi Mercy. Akhirnya, pada persaingan yang sudah 4C, yang menentukan kemenangan adalah brand loyalty!

Kesetiaan Pelanggan!

Semakin setia, semakin tidak tergoda untuk pindah brand. Walaupun digoda diskon, model baru atau "stok kosong". Sekaligus, loyalitas merek akan memberikan value besar pada produk tertentu karena akan mendorong repeat buying terus. Pelanggan yang "fanatik" pada suatu brand akan merasa mendapatkan value lebih tinggi.

Karena itulah, dia berani membayar lebih mahal. Jadi, brand memang bukan sekadar nama, tapi nama yang bermakna sangat dalam! (*)

Selling is (Part Of ) Marketing

SELLING adalah elemen paling populer dalam marketing. Di dalam konsep "Marketing Plus 2000" yang saya tulis pada 1993, selling merupakan elemen ke 6 dari sembilan elemen pemasaran. Selling juga sering disalahartikan dengan marketing. Banyak salesman menyebut dirinya orang marketing atau marketing representative. Terdengar lebih gagah kan ? Walaupun tidak tahu beda antara keduanya.

Buat saya sangat jelas, selling adalah bagian dari marketing. Selling berada di dimensi taktik dari marketing. Karena itu, keberadaannya tidak bisa terlepas dari tiga elemen strategi, yaitu segmentation, targeting, dan positioning. Juga tidak bisa lepas begitu saja dari differentiation dan marketing mix.

Karena itu, sangat keliru jika salesman dilepas untuk cari omzet hanya berbekal product knowledge dan price list. Mereka harus tahu segmentasi dan target dari produk yang bersangkutan agar usahanya lebih efektif. Jadi tidak sekadar pergi ke semua orang. Selain itu, salesman harus mengerti positioning yang didukung diferensiasinya.

Untuk membedakan sebuah produk dari para pesaing, salesman juga harus memahami akan competitor's knowledge. Dia harus punya confidence terhadap produk tanpa menjadi "katak dalam tempurung". Dia harus tahu kekuatan dan kelemahan produknya dibanding produk kompetitor. Nah, yang sejatinya harus dijual adalah diferensiasi itu agar tidak hanya mengandalkan banting harga.

Baru setelah itu dia akan memahami cara menghubungkan diferensiasi tersebut dengan empat P dalam Marketing Mix. Product knowledge dan price list hanyalah supporting tool untuk mendukung diferensiasi. Sedangkan place dan promotion yang bagus akan semakin memberi kekuatan. Kalau seorang Salesman sudah bisa seperti itu, dia bisa disebut sebagai strategic salesman, seseorang yang menjual dengan menggunakan strategi.

Kalau dihubungkan dengan competitive setting, orientasi selling sebenarnya juga mengalami pergeseran. Ketika situasi monopoli atau 2C, selling adalah informing about the Product. Penjual tidak perlu merayu, tapi cukup menginformasikan bahwa barang sudah tersedia. "Take it or somebody else will!"

Dulu, salesman canvass saya di Sampoerna yang menjual Dji Sam Soe juga begitu. Mereka cukup berkeliling ke pengecer dan menginformasikan jumlah stok barang yang dibawa. Tinggal tanya, mau order berapa. Itulah hebatnya Dji Sam Soe yang by nature tidak punya saingan. Monopoly by nature!

Begitu juga Salesman Toyota Avanza pada saat ini. Begitu bagusnya produk Avanza dan harganya yang pas, maka pembeli masih harus antre meski produk tersebut sudah ada di pasar selama beberapa tahun.

Kalau situasi persaingan sudah bergeser ke 2,5, Anda harus melakukan feature selling. Di sini, product knowledge sangat menentukan. Tapi tidak cukup lagi kalau situasi persaingan sudah jadi 3C. Yang lebih diperlukan adalah benefit selling.

Bedanya? Feature masih sangat berorientasi pada produk, sedang benefit sudah berorientasi pada pelanggan. Percuma Anda presentasi tentang feature produk kalau pelanggan tidak mengerti benefit-nya. Apalagi kalau situasi persaingan sudah jadi 3,5C, maka yang diperlukan adalah solution selling.

Belum tentu benefit akan memberikan solusi pada pelanggan. Jadi, Anda harus meyakinkan pelanggan bahwa Anda benar-benar mengerti masalah dan bagaimana solusinya. Dan akhirnya, pada situasi 4C, yang diperlukan adalah interacting for success. Yang terjadi adalah komunikasi dua arah untuk menjamin terjadinya win-win.

Pada 1993, banyak salesman yang tidak percaya bahwa selling akan sampai pada kondisi tersebut. Ketika itu, paradigma para salesman masih short term dan berorientasi pada transaksi. Bahkan sekarang pun masih ada yang begitu Tapi, waktu itu saya tetap mengatakan, "Lihat saja, pada 2000 dan seterusnya, menjual akan jadi seperti itu caranya!" (*)